Det kan være mange grunner til at en virksomhet ikke lykkes med strategien sin. Dette er noen av de viktigste.
Strategiarbeid er ikke enkelt. Og det skal heller ikke være enkelt. For er strategiprosessen helt friksjonsfri, er det stor sannsynlighet for at en eller flere deler av strategiprosessen ikke har vært gjennomført på en god nok måte.
Grunner til at du ikke lykkes med strategien
Men hva er som helt konkret kan føre til at en strategi tar magaplask?
Dette er noen av de viktigste grunnene til at du ikke lykkes med strategien:
- Mangelfull formalkompetanse og erfaring fra strategiarbeid
- Manglende prosjektledelse og fasilitering
- Kulturforskjeller i organisasjonen
- Ikke god nok ledelse
- Mangelfull kompetanse på endringsledelse
- Ikke god nok oppfølging
- Dårlig økonomi
- Tidligere suksesser (det strategiske paradoks)
- Ingen strategi for strategien
For å være helt ærlig: det er opp til flere av disse som er egenerfart gjennom ulike prosjekter gjennom mange år som styrerepresentant, mellomleder og rådgiver for ulike SMBer.
Derfor blir jeg ikke overrasket hvis du også kan kjenne deg igjen i noe av dette.
Med dette som bakteppe: la oss sammen gå litt nærmere inn på hvert enkelt punkt, slik at det blir lettere å lykkes med strategien neste gang vi skal involvere oss i strategiarbeid for en eller flere virksometer.
Mangelfull kompetanse
Manglende formalkompetanse og liten eller ingen erfaring fra reelt strategiarbeid, er en av de viktigste grunnene til at bedrifter og organisasjoner ikke lykkes med strategien sin.
Her handler det beint fram om at du ikke har med deg de riktige folka, og at de riktige folka ikke er påkobla de riktige delene av strategiprosessen.
Hvis du ikke har med deg noen i strategiarbeidet som har formalkompetanse på strategi, det vil si en eller flere som er skolert på faget strategi, kan strategien være dømt til å mislykkes allerede før du kommer så langt som til strategiutformingen.
Fagfolk med solid kompetanse på strategi kan blant annet:
- Bidra til at alt av de viktigste interne ressursene blir kartlagt – noe som er avgjørende i strategiprosessen
- Lede prosessen med intern- og eksternanalyse på en faglig forsvarlig måte, og sørge for at alle relevante faktorer blir med – noe som er like avgjørende
- Se sammenhengen mellom alle analysene, og sørge for at det blir tatt gode valg som sikrer konkurransefortrinn og bidrar til måloppnåelse
Det er selvfølgelig virksomheten/organisasjonen selv som sitter på selve løsningen når det gjelder hvilke strategivalg som bør tas og hvordan den bør utformes, men uten formalkompetanse på faget er det en viss fare for at du tar feil valg på grunn av mangelfullt beslutningsgrunnlag.
Mangelfull prosjektledelse
En annen grunn til at bedrifter og organisasjoner ikke lykkes med strategien sin, er manglende eller svak prosjektledelse.
Her handler det gjerne om at en arbeidsgruppe i virksomheten, som regel kun bestående av interne ressurspersoner, bestemmer seg for å jobbe med en strategi – uten å sette rammene for hvordan prosessen skal være, fordele klare arbeidsoppgaver, ansvar og frister.
Les også: Hvordan lykkes med en strategiplan? (ekstern lenke)
Uten en dedikert person som har ansvar for strategiprosessen, gjerne en person med erfaring fra prosjektledelse, er det en viss fare for at den endelige strategien ikke blir god nok.
Ingen fasilitator
Den neste årsaken henger sammen med mangelfull prosjektledelse.
Men der prosjektlederen har helhetsansvaret for prosessen, kan en fasilitator ha ansvaret for enkeltdeler av prosessen – for eksempel en strategiworkshop der det kun skal jobbes med innledende internanalyser.
Fasiliatatoren er gjerne en ekstern fagperson som både kan se virksomheten utenfra med egne, fagkompetente øyne, og som sørger for kvalitet i gjennomføring av hver del av strategiprosessen.
Kulturforskjeller og kulturendringer
Hørt ordtaket “kultur spiser strategi til frokost”? Vel, det er mye som er spot on med dette ordtaket.
For er det noe som virkelig kan velte en god strategi, så er det eksisterende bedriftskulturer, kulturforskjeller i ulike deler av organisasjonen, kulturforskjeller mellom avdelinger, eller i virksomheter der det allerede er litt friksjon på grunn av kultur i endring.
Kultur kan dreie seg om mange ting, for eksempel maktstrukturer i organisasjonen.
Det kan også dreie seg om noe så enkelt at organisasjonen egentlig ikke liker endring.
Mangelfull ledelse og endringsledelse
Dårlig ledelse og mangelfull kompetanse på endringsledelse kan også være en årsak til at en organisasjon ikke lykkes med strategien sin.
Ledelse, enten at prosessen blir ledet på en dårlig måte eller at ledelsen rett og slett mangler kompetanse på ledelse generelt, er i seg selv et hinder for at strategien lykkes.
Endringsledelse er et kompetanseområde som det ikke nødvendigvis bare er daglig leder som bør ha. Kompetanse på endringsledelse kan med fordel være fordelt på flere personer i organisasjonen også.
For endringsledelse handler ikke bare om å lede enkeltindivider. Det handler like mye om å lede endringsprosesser. Og i og med at strategiarbeid medfører endringer, er kompetanse på dette området viktig.
Ikke god nok oppfølging
Hvis du ikke har god nok oppfølging etter at strategien er utarbeidet og selve gjennomføringen/implementeringen skal på plass, er det en viss fare for at du ikke lander strategiarbeidet på en god måte.
Det høres kanskje kjent ut når jeg nevner “julebord- eller sommerfesttalen til sjefen”, eller “skrivebordsdokument”? Dette er klassikeren der en (gjennomarbeidet) strategi ender opp med å støve ned.
En strategi kan være så god den bare vil, men virksomheten kommer ingen vei med strategien om en ikke følger opp for å sørge for at den blir gjennomført.
Her handler det ikke bare om å sørge for at alle gjør det som skal gjøres, men like mye om å holde øynende vidåpne hele veien i strategiperioden. For endringer internt i bedriften og i omgivelsene vil garantert komme, og du vil garantert måtte justere veien underveis fram mot målet.
Dårlig økonomi (som kan føre til forhastede beslutninger)
Ut fra et kortsiktig bedriftsøkonomisk perspektiv, kan det være lett å velge den strategien som gir høyest økonomisk avkastning fortest mulig.
Spesielt i situasjoner der bedriften sliter i økonomisk motbakke, og der det kanskje haster med å forbedre resultatet hvis en ikke skal risikere å stramme inn – ja kanskje også nedbemanne – er det utfordrende å ikke tenke langsiktig nok.
Haster det for mye, er det fort gjort å fokusere kun på kortsiktige tiltak uten å ta tilstrekkelig hensyn til viktige eksterne påvirkningsfaktorer, for eksempel nedgangstider/resesjon og kommende endringer i trender som påvirker hvordan markedet ditt oppfører seg.
Skal en virksomhet som sliter greie seg på både kort og lang sikt, må en både jobbe kortsiktig med å bedre økonomien OG jobbe med langsiktige tiltak og kanskje justere seg inn mot en ny forretningsmodell som tar hensyn til de eksterne endringene i markedet.
Tidligere suksesser
Hvis du er en virksomhet som jevnt over har gjort det veldig bra historisk sett, kan det være lett å tenke at “det har gått så bra fordi alt vi har gjort er det smarteste vi har gjort”.
En tanke som dette kan føre en bedrift inn i nedgangstider. Paradoksalt nok: det er faktisk slik at det bedriften opplever gode tider i seg selv kan føre til dårlige tider.
Hva mener jeg med det? Jo, du må være på tå hev hele tiden. Spesielt overfor endringer i det som skjer rundt deg, endringer internt i bedriften når det for eksempel gjelder kompetansesammensetning, og ressursutnyttelse. Pass på at du er godt rigga internt for å utnytte muligheter og møte trusler.
Og jo flere usikkerhetsfaktorer du opplever i firmaet eller organisasjonen, for eksempel når det gjelder økonomisk utvikling i markedet du operer i, klimautfordringer, teknologisk utvikling og andre ting, jo viktigere er det å ikke stole på at den gamle suksessoppskriften funker.
Ingen strategi for strategiarbeidet
Liten bonussak til slutt. Egenerfart i så måte.
La oss tenke oss følgende: det er brukt mye tid internt på innledende strategiske analyser i deler av virksomheten. Deretter kobler du på flere for å ta strategiske valg og utforming av strategien, og så stopper prosessen opp.
I et slik tilfelle kan det være flere årsaker til at strategiprosessen stopper opp, og en grunn kan være at det ikke er en strategi for hvordan prosessen skal være.
Kanskje har dere kartlagt hele prosessen, men ikke vært gode nok på å diskutere hvem som burde være med i alle deler av den. Kanskje heller ikke sikret dere at alle som ble påkobla hadde tilstrekkelig med kompetanse og kjennskap til prosessen. Da kan ting stoppe opp.
Dette kan vi unngå ved å ha en strategi for strategiprosessen.
Dette kan vi også kalle dårlig organisering. Er ikke den på plass på en god måte, noe som betyr at det er satt på riktige fagfolk, at de riktige folka har nok tid og nok ressurser til å gjøre det de må, så blir det rett og slett veldig vanskelig å nå måla.
Da har du fått ni grunner til at virksomheter ikke lykkes med strategien sin. Det er langt mer som kunne vært nevnt, for eksempel at en lite tydelig strategi kan velte implementeringsarbeidet og gjennomføringen.
Jeg kunne også nevnt at de som skal lede prosessen ikke er tydelige nok, at ledelsen ikke er helt oppegående kompetansemessig. At det er dårlig ledelse generelt i virksomheten, at kommunikasjonen er dårlig, og at folk rett og slett ikke er motiverte.
For å oppsummere: det kan altså gå rett åt skogen. Men du kan gjøre noe med det. Og det viktigste er kanskje å være bevisst på noen av grunnene til at strateggien kan feile, og noen av de vanligste har du altså fått nå.
Når du først har lest såpass mye av artikkelen, er du kanskje interessert i å ta en prat med undertegnede for å sparre om hvordan du kan lykkes med en strategi?
Se hvordan jeg kan hjelpe deg og virksomheten din med strategiarbeid